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    。待机而动,以不变应万变,以静制动往往能在竞争中占据优势?

    “以逸待劳”是现代商场中经常遇到的一计。你不需要直接采取进攻的行动,只要积极防御,以盈养亏,以亏促盈,待竞争对手出现漏洞时,再出其不意,攻其不备,就很容易在竞争中取胜?

    市场变幻莫测,行业间摩擦此起彼伏,机会稍纵即逝,在这个时刻充满着竞争、风险的环境中,任何一个公司哪怕是稳坐“庄家”的“老大哥”都不可能一直独占鳌头。可能今天你还是一支“绩优股”,明天或许将会变成一支不折不g“垃圾股”?

    3我们不可能在竞争中永远胜利,就要学会进守兼备,适时转移或者步。当时不利己时,退回来休养生息,不和对手硬碰硬,等待时机,瞅准机会反过来推翻对手。在和对手进行斗智斗勇的过程中,要耐得住时间,耐得住各种各样的诱惑和小恩小惠,保持良好的自我状态,才能取得自己真正的需求?

    英国友尼利福公司的经营之道就是“以退为进”、“以静制动”。他们有一个基本的信条,即“不拘束于体面,而以相互利益为前提。”只要最终能1利益,即使暂时要妥协、退让或不够体面也没有关系。因为,在一些特殊情况下,只有甘愿妥协、退步,才能1时机,发展自己。退一步,有可能会获得进两步的空间和机会,结果还是自身获益。所以,在这一信条的引领下,英国友尼利福公司在企业经营和生意谈判中常常采用退让策略?

    非洲东海岸是一块非常适合栽培食用油原料落花生的地方,i不仅土壤肥沃,温度和气候也恰到好处,落花生每年的产量都很高。友尼利福公司看好这一点,所以在i设有大规模的友那蒂特非洲子公司。这里是友尼利福公司的一块宝地,也是其主要财源之一。然而,第二次世界大战结束后,随着非洲民族独立运动的兴起和发展。友尼利福这些肥沃的落花生栽培地一块块地被非洲国家没收,这使得该公司面临极大的危机?

    怎么办呢?跟非洲政府和人民抗争到底,还是妥协退让?1这种1,公司内部经过长时间的激烈讨论之后,经理柯尔对非洲子公司发出?条指令:

    第一,非洲各地所有友h特公司系统的首席经理人员迅速启用非洲人?

    第二,取消黑人与白人的工资差异,实行同工同酬?

    第三,在尼日利亚设立经营干部养成所,培养非洲人干部?

    第四,采取互相受益的政策?

    第五,以逐步寻求生存之道?

    第六,不可拘束体5题,应以创造最大利益为要务?

    不仅如此,柯尔在与加纳政府的交涉中,为了进一步获得对方的信任,还主动将自己的栽培地提供给加纳政府,从而获得了加纳政府的好感。“舍不得孩子,套不住狼。”果然,不久,加纳政府为了报答他,指定友尼利福公司为加纳政府食用油原料买卖的g人,使得柯尔在加纳独占专利权。同样,在同几内亚政府的交涉中,柯尔使用了同样的“伎俩”,表示愿意自行撤走公司。他的这种坦诚的态度又赢得了几内亚政府的信任,因而允许柯尔的公司留在几内亚。于是,柯尔在同其他几个国家的交涉中,也都坚持采用退让政策。结果,在“迂回战术”的连连使用下,柯尔的公司不仅没有真的退下来,反而光明正大地站稳了脚跟。公司就这样平安地渡过了难关?

    做生意要像做人那样有进有退,有所为,有所不为。必要的退让可以换来更大的利益,一味地咄咄逼人只会使你陷入死胡同。学会“以逸待劳”、“以静制动”,才能更好地后发制人,克敌制胜。但是,退让策略的运用,既要适时,又要得体,一定要充分掌握对方的心理活动,再“对症下药”地安排策略,这样才能万无一失地取得成功?

    (本章?

    ?4?2釜底抽薪:瞄准对方关键点,以一点击溃全?

    第十二章2釜底抽薪:瞄准对方关键点,以一点击溃全?

    商场上劲敌如林,很多时候我们很难与之正面交锋。因为,有时候你越是跟强敌较劲,越能激发对方的凶猛攻势,最终只能使自己丧失主动权,陷入无休3被动,变得连喘气的机会都没有。那么,如何应该对付强敌呢?“打持久战”是耗不起的,“打游击战”又没有d多的“革命根据地”。所以,只能做“阻击战”,瞄准对方关键点,一击即中,彻底粉碎敌方的“大本营”?

    《三十六计》中说:“不敌其力,而消其势,兑下乾上之象。”也就是说,要避其锋芒,攻其弱点,消除敌方生存之根本,对方自然不攻而破,即“釜底抽薪”之意。这是现g商赚钱中不可不知的一计?

    20世纪90年代中期,戴尔发现,许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。更严重的是,虽然他们的服务器是很好的产品,却为了补贴业务上其他比较不赚钱的地方而必须抬高定价。事实上,由于他们服务器的定价高得超乎常理,所以等于是把额外的成本转嫁给最好的顾客,从而暴露了自己的致命伤?996?月,戴尔公司以非常具有竞争力的价格,推出一系列服务器,整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动,重新建立了戴尔在服务器市场的地位?

    戴尔公司凭借掏空竞争者的利润来源,削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以价格和戴尔公司对抗的能力?

    因特网也是另一个让戴尔公司和竞争者大玩柔道的绝佳方式。对戴尔公司来说,网络是直接模式的最终延伸。但对许多采取间接模式的对手而言,进入网络市场是个两败俱伤的主张。对他们来说,直接交易终将导致通路上的冲突。他们的营运模式是以传统的产销者、代理商和经销商为基础,而不是与顾客直接发生交易关系。一旦原本采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时,便会和本来是为自己销售产品的经销商产生竞争。这让戴尔公司很快就获得更多的青睐。假想一下,如果顾客想直接向制造商购买,还有什么方法比向直接销售的公司购买更好呢?

    戴尔之所以能在市场上谋得“一方水土”,能在竞争中崭露触角,靠的就是“釜底抽薪”。直接攻击对手的“供给线”——“利润”,商家利润要害如同蛇的七寸,掐断利润,也就相当于断了对方的“粮草”,使敌人惊慌失措,不攻自破?

    当然,要想釜底抽薪,首先要“知己知彼”,充分了解对手的特点、优势,博取众家之长,弥补自己的缺点,推陈出新,以自己所具有的生产能力、生产工艺、生产技能,生产出市场上独一无二的适用产品。这样才能广销各地,受到消费者的4?

    20世纪50年代,一个名叫鬼1八郎的日本人,得知体育运动将会在世界范围内得到推广,便想从生产运动鞋上发4富。然而,他一无资金,二无生产设备,如何与其他已有的运动鞋生产厂家竞争呢?

    看来i无法硬碰,只能另谋良策了。为了生产一双真i合运动员穿的舒适的运动鞋,他走访了许多优秀篮球运动员,与他们一起打球,并亲身验证了目前篮球鞋的缺点:容易打滑,2不稳,影响投篮的准确性。怎样扬长避短,生产出独具特色的运动鞋呢?鬼冢喜八郎昼思夜想,终于从鱿鱼触足长着的一个三吸盘上受到启发,决定把平底改为凹凸底,以防止打滑。试验一举成功,鬼冢马上申请了专利,并投入生产。一上市,这种新型球鞋马上排挤了所有厂家的同类产品,人们争相购买,产品备受4…?

    商场上不存在永远的强势和永远的弱势,弱势如果想跟强势争夺市场底盘,就不能i硬碰,因为这样只会导致“大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米”的结果。弱势,要善于做一个狙击手,不断培养自己的敏锐触觉和目光,暗中瞄准劲敌的关键点,才能将之一击即中。弱势还要不断提高自己在博取众家之长的基础上,不断创新,顺从消费者的需要生产,在千变万化的市场竞争中,使自己的产品保持销售旺势,永远立于不败之地?

    (本章?

    ?5?3借尸还魂:反其道而行,让对方的创新等于零

    第十二章3借尸还魂:反其道而行,让对方的创新等于零

    借尸还魂,原意是说已经死亡的东西,又借助某种1得以复活。当然,这里并非讲这些命理性的东西。用在商场上,是指利用、支配那些看上去没有作为的势力、无什么用途的东西,来达到我方目的的策略。就像我欲“还魂”必须借助看似无用的“尸体”一样。我们要善于抓住一切机会,甚至是看上去无什用处的东西,努力争取主动,壮大自己,即时利用,转不利为有利,转败为胜

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